Konflikter er kommet for at blive: Her er 5 temaer, der stensikkert giver ballade

Forestil dig en verden uden konflikter. Lammet græsser ved siden af løven, og på projektmøderne nikker I roligt og smilende til de altid fantastiske forslag, som jeres sympatiske og uhyre begavede kolleger fremsætter.

Ville det være ideelt? Tjahh, men måske ville dagene blive lidt lange og løsningerne lidt forudsigelige. For hvor der er konflikter, er der også engagement. Hvor der er uenighed, er der muligheder. Hvor der er følelser i spil, er der noget på spil.

Konflikter er kommet for at blive

Konflikter er som e-mails, printerbøvl og samtaler om Netflix-serier: En uundgåelig del af at gå på arbejde. Så selvom de kan være meget ubehagelige, og – hvis de ikke håndteres hensigtsmæssigt – ødelæggende for trivslen, er de uundværlige i et udviklingsperspektiv.

Det afgørende er derfor at håndtere konflikterne, så de bliver en del af det konstruktive samarbejde. For det er heldigvis sådan, at samtidig med at vi let kommer galt af sted, når vi kommunikerer med hinanden, så skal der faktisk ikke så meget til for at bedre det.

Her får I et af de mange nyttige redskaber fra konfliktmæglernes fyldige redskabskasse, den såkaldte SCARF-model. Den er en god hjælp til at identificere potentielt truende emner. Og det er, når vi føler os truede, at konflikter begynder.

Det er ren biologi

Det er ikke de bogstavelige trusler, vi sætter fokus på her – arrige bjørne, mørke skikkelser med revolvere og den slags, du ved. Dem er der jo ganske fornuftige grunde til, at vi reagerer på.

Men situationer, der ikke umiddelbart er relateret til en nærdødsoplevelse, sætter også trusselsresponser i gang. Det gælder fx at blive kaldt ind på chefens kontor, at føle sig forbigået til et møde, at få kritik eller fornemmelsen af, at taxachaufføren kører en omvej.

For det interessante er, at hvis du fx bliver uenig med en kollega, så reagerer din hjerne på samme måde, som hvis du er ved at blive kørt over af en løssluppen bus.

Oppe i din hjerne sidder der nemlig en lille knap ved navn amygdala. Og amygdala har kun én funktion: At vurdere alle input efter devisen ”Er det her godt eller skidt?”

På den måde er amygdala en slags ledvogter for dine følelser, for er der først råbt vagt i gevær, påvirker det alle andre hjernefunktioner.

Derfor er det en fordel at forstå, hvilke temaer der udløser trusselresponser – både hos dig selv og dine kolleger. Hvis du forstår, hvorfor reaktionen sker, kan du bedre forebygge konflikten.

På vores kommunikationsuddannelse lærer Anne dig, hvordan du indgår i en god dialog, og hvordan du kan nedtrappe konflikter ved hjælp af dit kropssprog. Læs mere om BRO Comm her <<

 

SCARF: De fem konfliktudløsere

De fem temaer, der kickstarter konflikter, er samlet under akronymet SCARF. Det dækker over:

  • Status
  • Certainty
  • Autonomy
  • Relatedness
  • Fairness

Her får du en definition, et eksempel og et godt råd til hver af dem. Og som et lys for enden af opremsningen venter der dig en video, der både er kort, lærerig og underholdende.

Status

Definition: Status handler om, hvordan vi vurderer os selv i forhold til andre. Oplever vi, at vores status er truet, aktiveres de samme netværk i hjernen, som er aktive, når vores liv er på spil.

Eksempel: Det er forbavsende let at komme til at true andres status. En medarbejder eller kollega, der er ærekær omkring sit arbejde, kan fx hurtigt opfatte det som en trussel mod sin status, hvis du prøver at hjælpe med et godt råd eller lidt vejledning.

Amygdala spørger: ”Står han i virkeligheden der og siger, at min måde at løse opgaven på er ineffektiv og forkert?” Og så vil dine gode intentioner hurtigt give bagslag.

Sådan gør du: Positiv feedback og et par anerkendende ord rækker langt. Derfor er det vigtigt at være anerkendende og måske ligefrem eksplicit at punktere frygten for negativ feedback. Det kan være gennem kommentarer som: ”Jeg har bare et par ideer…”eller ”Det her er jo din hjemmebane, så jeg tænkte på, om du vil forklare…”

Certainty

Definition: Certainty handler om forudsigelighed. Hjernen foretrækker per automatik det genkendelige, og den er reelt ikke gearet til at håndtere mange forandringer og omstillinger. Hjernen hungrer tværtimod efter forudsigelighed og rutine. Det er derfor, vi elsker popsange med enkle omkvæd, altid vælger Big Mac og tager til Mallorca og spiser pomfritter igen og igen.

Eksempel: Din organisation står over for ændringer i bemandingen og struktureringen, og de fleste bliver usikre. Hvad skal der ske? Hvor skal vi alle sammen sidde fra på mandag? Hvilke nye opgaver får vi? Hvorfor kan tingene ikke bare fortsætte, som de plejer?

Sådan gør du: Du skal genoprette forudsigeligheden for din certainty-følsomme medarbejder eller kollega. Vær klar og tydelig i din kommunikation, og fortæl, hvad der kommer til at ske – sandsynligvis mere detaljeret, end du umiddelbart tror.

Skal du præsentere nye ideer eller procedurer, skal du ikke oversælge og overdrive, hvor banebrydende og fundamentalt anderledes de er fra det, I plejer at gøre. Begrund i stedet forandringerne, uddyb, hvad de præcist indebærer, og husk at nævne de områder, hvor der er lighed med velkendte arbejdsgange.

Autonomy

Definition: Vores hang til autonomi betyder, at vi gerne vil føle, at vi selv kontrollerer vores liv og tilværelse. Sådan kan det per definition ikke være på en arbejdsplads – ikke hele tiden i hvert fald. For når vi er underlagt ledere og arbejder i grupper, er vi ikke alene om at påvirke opgaver og resultater.

Eksempler: På den ene side kan vi altså godt lide tryghed og forudsigelighed, men vi vil samtidig gerne selv bestemme. Det kan fx betyde, at mange reagerer negativt, hvis de føler sig kontrolleret eller for begrænset. Eller de kan føle sig trumfet og overløbet, fordi de gerne ville have været med til at bestemme, hvordan en opgave skulle være defineret og løst.

Sådan gør du: Er du leder, skal du finde en balance mellem at instruere og coache dine ’autonome’ medarbejdere. Giv dem en oplevelse af både tryghed og frihed. Opstil fx enkle valgmuligheder, hvis du vil undgå at true autonomien: ”Her er to muligheder, hvilken foretrækker du?”

Relatedness

Definition: Ifølge forskere har vi lige så stort behov for social tryghed som for mad og drikke. Vi kan godt lide at høre til en gruppe.

Amygdala ser med andre ord ikke mildt på fremmede, som vi lynhurtigt kategoriserer som fjender, når vi møder dem første gang. Det er ikke personligt ment, men en automatisk respons. Og det er derfor, du hellere vil til fester, hvor du kender folk i forvejen.

Eksempel: Overhører du to kollegaer tale indforstået med hinanden, kan du hurtigt føle dig udenfor. Og fx vil en organisationsændring få mange medarbejdere til at føle sig truet på tilhørsforhold til deres gruppe, hvis de er usikre på ændringens konsekvenser, og det kalder også på en trusselsrespons.

Sådan gør du: Brug smalltalk og almen interesse til at accelerere relationen. Tag dig tid til at lytte, spørge ind og anerkende – gerne på tomandshånd. Forklar fx, hvordan du ser ændringen, og giv eksempler på, hvordan tilhørsforholdet for den enkelte vil være bevaret.

Fairness

Definition: Vi higer alle efter retfærdighed, og oplevelsen af uretfærdighed er derfor altid en trussel. Når vi oplever noget som urimeligt eller uretfærdigt, mister vi straks motivationen og evnen til at tænke konstruktivt fremad.

Eksempel:

  • ”Hvorfor er det altid mig, der skal lave ny kaffe?”
  • “Hvorfor er det altid vores afdeling, det går ud over?”
  • ”Det var dog utroligt, som Troels altid scorer de bedste opgaver.”

Alle sammen klassiske eksempler på retfærdighedstrusler.

Vores retfærdighedsbehov er så stort, at vi ligefrem oplever glæde, når andre bliver straffet for at være uretfærdige. Fx synet af en parkeringsbøde på en bil, der holder vanvittigt parkeret. Eller når Troels for en gangs skyld sidder og sveder med et kompliceret Excel-ark. Ha – så kan de lære det.

Sådan gør du: For ikke at udløse fairness-trusler skal du rettidigt forklare, hvorfor tingene er, som de er. Husk, at retfærdighed sjældent er statisk, så anerkend den oplevede uretfærdighed, mens du understreger, at ingen beslutninger bliver taget for at være urimelig.

Nu, hvor du kender de temaer, der udløser trusselsresponser hos dig selv og dine kolleger, er du klædt på til både at forebygge og håndtere konflikter.

Hvilken faktor er på spil i denne video?

Som lovet får du her til sidst en video med et forfærdeligt og hysterisk morsomt eksempel på en konflikt, der udspiller sig i en direkte tv-transmission.

Klippet varer under 2 minutter, og efter 1 minuts tid begynder det at gå helt galt. Men hvad er det egentlig, der foregår?

Se med, og lad os få din reaktion i kommentarfeltet.

Fik jeg nævnt, at det her skete i en direkte transmission? Av.

 

Dette indlæg er baseret på en af lektionerne fra et e-kursus, vi har udviklet for Lederweb. Det hedder “Vejen til god ledelse”. Du kan tilmelde dig gratis her.

Om Anne Gerhardt

Anne Gerhardt

Seniorkonsulent - 40805101
Anne er seniorkonsulent i BRO og arbejder med team- og ledelsesudvikling, professionalisering af dialoger og professionel performance. Og det er både i forhold til samarbejde og resultater. Anne løser bl.a. opgaver for Arbejdstilsynet, Tryg og Leo Pharma. Derudover holder Anne foredrag under titler som ’Hvad kroppen fortæller’ og ’Gennemslagskraft på tværs’.

13 kommentarer til “Konflikter er kommet for at blive: Her er 5 temaer, der stensikkert giver ballade

  1. Jonas Viggo Pedersen 30. november 2017 kl. 10:58 - Svar

    Status – nyhedsværten truer reporterens status ved at blande sig i, hvordan han skal gøre sit job. Men der er også noget Autonomy på spil – reporterens valg bliver ikke respekteret.
    Relatedness – de to har en ikke uproblematisk historie (reporteren har angiveligt været leder for værten, men er det ikke mere), og værten har fået en magtposition, som han bruger. Der kan også være noget Fairness med i den histories dynamik.
    – Ikke noget kønt syn, men lærerigt.

    • Helt enig, Jonas – og tak for god analyse. Det er faktisk ret sjældent, at der kun er en faktor i spil, som oftest trykker man på to-tre knapper ad gangen. Måske det er lidt søgt, men man kunne måske argumentere for, at der også er udfordring af certainty i spil i overraskelsesangrebet fra ankermanden: Og så har vi ramt hele scarf-registeret på en gang :).

  2. Super fed artikel. Uden at kende SKARF modellen i detaljer, så tænker jeg at der er tætte links til definitionen af “flow” fra den positive psykologi: PERMA teorien, udviklet af Martin Seligman taler om: P; positive emotion. E;engagement. R;relationship. M; meaning. A;accomplishment.

    • Tak Claus – også for den ekstra vinkel.
      Det her lægger sig vældigt op ad mange gode tanker, også Seligmans. Har for tiden stor fornøjelse af at sætte det i forlængelse af Kahnemanns system 1 og 2: Den følsomme irrationalitet fylder ofte mere, end vi går og regner med.

  3. Det er synd for ordet konflikt.

    Det skal finde sig i, at blive tværet ud over alt muligt, fra ting i Mellemøsten, til noget mellem københavnske bander og os på kontoret.

    Man kommer til at tro, det hele er den samme vare, når det hedder konflikt.

    Men det er det jo ikke, og jeg synes vi skal gradbøje ordet, så vi bliver komfortable med trusselsniveauet.

    Jeg synes jo, spænding er livsnødvendig og fantastisk på arbejdet.

    Kan vi klare det? Kan vi nå det? Kan vi fikse det? Spørgsmål, vi hele tiden forholder os til.

    Det er pis, når det ikke lykkes i dag med en kollega, men ikke Mellemøsten-pis, for vi har chancen til at prøve i morgen.

    Min arbejdsdag har f.eks. været suppe, steg og torsdag de seneste timer. Så almindelig er den.

    For et par år siden, ville samme opgaver have skabt uenighed, men i dag fungerer det, fordi vi gad at slås (på den gode måde) dengang.

    Det er en fantastisk model du præsenterer, Anne. Tak, den tager jeg med.

    Men det er stadig synd for konflikt.

    Regnbueis har det lettere. Den er også kommet for at blive, men betyder ikke 15 ting.

    • Tak Ole – helt enig: ‘konflikt’ lever et evigt udfordret liv – der er fx ret stor forskel på, hvordan man bruger ordet i Øst- og Vestdanmark
      Så ja: Det er meget nemmere at være regnbueis :).

  4. God artikel – SCARF var ny for mig, brugbart selv for en garvet konfliktekspert. Tak.

    Ordet konflikt? Ja, det er sandt at det bruges om mange ting. I den (brede) definition jeg bruger betyder konflikt at man er uenige om en sag, i en grad så det påvirker en relation. På den måde favner definitionen både Mellemøsten og os på kontoret.

    Hvordan relationer påvirkes og vilkår for løsningen er samtidig forskellig alt efter parterne og konteksten, deres historie osv osv. Der findes en anden og mere kompleks faglighed omkring det, men SCARF var en smart, korfattet model.

    • Helt enig, Mette – bruger samme definition og er altid fascineret af at se mønstrene gentage sig i både brede og nære perspektiver.

  5. Har netop skrevet opgave i HD omkring kulturforandring, hvor jeg bruger SCARF-modellen, sjovt at se den brugt her 🙂

    Men den er rigtig god at bruge i forandringsprojekter også, synes i det hele taget David Rock har en god nede-på-jorden måde at forklare tingene på

  6. Pingback: Gode tips til at forebygge konflikter - CORPORATEMOR

  7. Godt at høre, Pia – lyder rigtig fornuftigt at bruge den på forandringer, her vil der være trusler mod mange (ofte alle) de farlige temaer på en gang.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *