God kultur på arbejdspladsen

Den vigtigste faktor for succes – i dit team og i din karriere

Din vigtigste faktor for succes

”Hvad kendetegner de mest effektive teams?”

Lige præcis den problemformulering fik et hold Harvard-psykologer i kølvandet på terrorangrebet den 11. september 2001. Under ledelse af Robert Hackman blev de sat til at undersøge den amerikanske efterretningstjeneste, og de skulle finde ud af, hvad der skaber de mest effektive efterretningsteams. Hackman nåede frem til en lang liste over faktorer, der kunne afgøre effektiviteten.

På listen stod blandt andet ’en klar vision’, ’stærkt lederskab’ og ’stabile teammedlemmer’ – men ingen af disse faktorer var decideret afgørende for teamets effektivitet og performance.

Hackmans hold af psykologer fandt nemlig frem til, at der kun var én faktor, der adskilte de virkelig dygtige teams fra de andre: Hvor meget analytikerne hjalp hinanden.

Nu taler vi ikke om en hurtig sparring over skrivebordet. I de teams, der performede bedst, blev der sat tid af til coaching og videndeling. Det hjalp analytikere til at stille spørgsmålstegn ved deres antagelser og fylde hullerne i deres viden. Huller, som de ofte ikke var klar over, eksisterede. I de dårligst fungerende enheder hjalp analytikerne ikke hinanden. Konsekvensen var, at de havde sværere ved at finde sammenhænge i efterretningstjenestens data og derfor leverede langt ringere resultater.

Det var altså ikke de teams med spidsalbuede, fremadstormende typer, der var mest effektive. Det var tværtimod de teams, som gjorde et stort nummer ud af at hjælpe hinanden i opgaveløsningen.

 

God nyhed: Princippet er universelt

Arbejder du ikke i en efterretningstjeneste? Så har jeg en god nyhed til dig. Fænomenet gælder nemlig på tværs af brancher, formål og opgavetyper. Studier foretaget af den anerkendte professor Philip Podsakoff viser fx, at graden af hjælpsomhed blandt apoteksmedarbejdere har direkte indflydelse på apotekets samlede salg. På samme måde steg produktiviteten markant i en papirfabrik, når medarbejderne hjalp hinanden, og på restauranter var resultaterne øget kundetilfredshed.

Med andre ord: Hvis fordele som øget produktivitet, mere salg og højere tilfredshed blandt dine kunder er noget for dig, kan det betale sig at skabe en kultur i din organisation, hvor medarbejderne hjælper hinanden.

Lyder det lettere skrevet end gjort? Jeg påstår heller ikke, at det er nemt. Men hvis du hænger på, har jeg et par konkrete metoder til dig i slutningen af indlægget.

 

Er du en giver, en matcher eller en taker?

Det afgørende er at have den rette mentalitet til stede i teamet. Den prisvindende professor Adam Grant har defineret tre typer af mennesker, der er kendetegnet af hver deres mentalitet: Han kalder dem giver, matcher og taker-mentalitet.

De fleste organisationer er præget af matcher-mentaliteten, ligesom de fleste mennesker er det: Vi hjælper ganske enkelt dem, der hjælper os. Hvis jeg hjælper dig med at flytte, så skylder du mig noget tilsvarende, og på den måde fører vi mere eller mindre ubevidst et regnskab. Ikke lige netop dig, selvfølgelig – men alle de andre 🙂

Takers bruger givers (og matchers) uden at hjælpe den anden vej. De tager, hvad de kan få, og kigger sig ikke tilbage.

Endelig er der givers, som er kendetegnet af en tilsyneladende medfødt lyst og velvillighed til at hjælpe og støtte uden at forvente noget den anden vej. Og det interessante ved denne gruppe er, at det ikke kun er dem, der ofte bliver groft udnyttet af takers – det er faktisk også dem med giver-mentalitet, der når længst i karrieren. Ifølge Adam Grant er giver-mentaliteten nemlig stærkt overrepræsenteret i begge ender af succes-skalaen. Det kan altså gå begge veje, men hvis du vil til tops, er det en risiko, du skal forholde dig til.

Læs mere om vores arbejde med ledelse i BRO.

 

2 konkrete metoder til at fremme giver-mentalitet i din organisation

Det kan betale sig i tid og penge at hjælpe og dele med andre. Det er der ikke noget nyt i – det lærte du allerede tilbage i børnehaven. Men hvordan skaber man en kultur, hvor vi hjælper hinanden?

To mulige metoder er reciprocitetscirkler og drikkepenge-ordninger.

 

1) Reciprocitetscirkler – alle skal spørge om hjælp

Giver-kulturer er afhængige af, at medarbejderne stiller hinanden spørgsmål. Sidder du og putter med opgaverne under rynkede bryn og krum ryg foran computerskærmen, er det svært for dine kolleger at regne ud, om du har brug for hjælp – og til hvad.

En løsning på problemet er ’reciprocity rings’ eller den mundrette oversættelse: reciprocitetscirkler. Her samler man medarbejderne i cirkler, hvor de hver især så deler et problem, som de andre skal give ideer til at løse. Fordi alle i gruppen skal spørge om hjælp, fjerner det usikkerheden over for hinanden, og alle bliver sat i en rolle som giver.

For nylig prøvede vi selv en udgave af øvelsen her i BRO: Tre grupper diskuterede en kundecase, som vi af forskellige årsager boksede lidt med. Én præsenterede casen, og herefter var det alle i gruppens ansvar at komme med input til at løse opgaven.

Øvelsen sparer tid i længden, fordi du bliver tvunget til at spørge om hjælp, og dine kolleger har til opgave at tilbyde den på stedet. Du får sagt problemer højt, dine kolleger ikke vidste, du havde, og du får respons fra de bedste, der kan hjælpe dig med at løse dem.

 

2) Drikkepenge-ordninger – beløn andre for at hjælpe

I en perfekt verden kunne ledere fremme giver-kultur ved at belønne medarbejderne for at hjælpe. Virkeligheden er dog mere kompliceret, hvilket følgende studie er bevis på: To teams blev stillet den samme svære opgave. I det ene team blev alle belønnet, hvis det gik godt. I det andet team var der kun en belønning til den medarbejder, der klarede sig bedst – altså en klar opfordring til taker-kultur.

Og resultatet? Du har sikkert gættet det: Konkurrenceteamet løste opgaven hurtigere end samarbejdsteamet, men de løste også opgaven mindre præcist, fordi de internt i teamet tilbageholdt information for hinanden.

Efterfølgende gav man konkurrenceteamet en ny opgave, som de fik besked på at løse sammen. Men de løste ikke opgaven bedre, og de blev tilmed langsommere.

Hvorfor? Jo, her er en central pointe: Da først teammedlemmerne havde set hinanden som konkurrenter, kunne de ikke stoppe igen. De kunne altså ikke drives til at stole på hinanden fra den ene opgave til den anden.

Intern konkurrence kan være sundt, men det skal gøres varsomt, hvis man vil fremme en giver-kultur. Virksomheder som Google og Zappos har haft succes med den såkaldte drikkepenge-ordning.

Den går helt enkelt ud på, at kollegaer kan give hinanden drikkepenge for at være hjælpsomme. Man kan fx sende hinanden tak-for-hjælpen-beskeder over intranettet, der lægger et par dollars oven i lønposen. Beskederne er tydelige for alle, så man kan se, hvem i firmaet der er mest generøs. Medarbejderne arbejder stadig for bonus og lønforhøjelse – men oven i det bliver samarbejdende opførsel også belønnet.

Belønningen for giver-opførsel må ikke være for høj, så jagten på at få belønningen overskygger viljen til at give. Men gjort og præsenteret på den rigtige måde kan ledere anspore medarbejdere til at give og anerkende andre for at give – og de sender et klart signal til organisationen om, at det betyder noget.

Ban vejen for dine medarbejdere

Uanset hvilken metode eller strategi man vælger, er det helt afgørende, at lederen går forrest, hvis man vil skabe en giver-kultur i en organisation.

Moralen i det hele, som jeg gerne vil have dig til at tage med ud i verden, er: Hvis der er noget, du vil have – så gå ud og giv det til andre.

Og så er jeg altid nysgerrig efter erfaringer og ny inspiration. Så hvis du har et eksempel på et tiltag, der har fremmet samarbejdet og giver-tanken i din organisation, må du meget gerne dele det med os andre i kommentarfeltet 🙂

Om Helle Bro

Helle Bro

Direktør - 40805100
Helle er direktør i BRO. Hun arbejder med strategi-, team- og ledelsesudvikling i store danske og internationale virksomheder. Helle fungerer desuden som sparringspartner og rådgiver for executives. Helle afholder blandt andet Walk the Talk i Spanien, hvor teamudvikling sker i foreningen mellem fysiske og mentale udfordringer i smukke og inspirerende omgivelser.

15 kommentarer til “Den vigtigste faktor for succes – i dit team og i din karriere

  1. Jeg har altid arbejdet efter ideen at være en giver. Dejligt, at det rent faktisk har noget substans bag sig, Sjov tanke med matcher også:)

  2. Hej Helle,
    Jeg læser (naturligvis) ikke alle jeres indlæg . . . Men nogen stykker er det da blevet til gennem tiden.
    Aldrig er jeg stoppet halvvejs gennem et indlæg – og hver gang tænker jeg: Det var faktisk ret relevant – og brugbart i praksis.
    Tyder på I har meget godt fat i det der med Kommunikation – tak fordi i deler ud af godterne.
    Mvh
    Jesper

    • Tusind tak Jesper. Så har vi nået vores mål. Hvis du kan bruge det – og ikke keder dig undervejs, så klapper vi i hænderne og åbner champagnen 🙂 /Helle

  3. Ja ikke? Man kender godt matcheren, som nok er den mest almindelige. Det er alligevel sjældent, at man møder mennesker, der bare giver og giver. Men dejligt og befriende, når man gør. 🙂 /Helle

  4. Hej Helle,

    Igen et interessant indlæg! 🙂
    Under 2) konkluderer du, at “tagerne” i konkurrence teamet ikke kan drives til forandring.
    Hjælper det så at gå foran, som det gode eksempel? Er det ikke dømt til at mislykkedes på forhånd, hvis hovedparten af medarbejderne er “tagere”?
    Vi har linie-produktion med mange omstillinger og har indført moralen: “Ingen er færdig, før alle er færdig” og det har givet et markant løft af produktiviteten og dermed også medarbejdernes ansvarsfølelse.
    Mvh.
    Villy

    • Hej Villy. Fantastisk at I er lykkedes med at skabe en god team-kultur. Mht. at gå foran som det gode eksempel, så handler det om at skabe en god kultur på sigt ved hjælp af en giver-strategi. Og så vil konkurrence-teamet ikke være en del af en sådan strategi. Står du som leder og skal ændre et team, der er præget af konkurrence-mentaliteten – så er der ikke andet for end at ryste posen og forsøge sig med andre metoder/sammensætninger. Jeg tror ikke på, at mennesker konsekvent er takers. Formår du at skabe en social norm om en giver-mentalitet, så vil de fleste mennesker følge normen. Tak for dit indspark. /Helle

  5. Ved man hvor mange % der er fordelt på de tre typer? Umiddelbart har jeg en fornemmelse af at der er en overvægt at “tagere”, men det er måske fordi de fylder meget i bevidstheden? Jeg tror at mange “marchere” kan udvikle sig til at blive “givere” blot ved at få et enkelt “tak” … bare et lille fif til “tagerne” 🙂

    • Godt spørgsmål Christina. Undersøgelsen sætter ikke % på fordelingen af de tre typer. Tror du har ret i, at takers fylder mere i bevidstheden end givers. På samme måde som at vi er mere tilbøjelige til at huske negative ting end positive ting. Og tror, du har helt ret i, at feedback og tak er den direkte vej til at puffe takers og matchers i den rigtige retning. /Helle

  6. Jeg arbejder under devisen “du kan ikke forandre andre, men du kan forandre din egen tilgang til andre”. Og det passer jo rigtig godt ind i “giver” mentaliteten. Jeg er af den overbevisning, at bliver jeg ved med at give og vise vejen, så får jeg også meget mere tilbage. Sådan er det jo også i et netværk. Ønsker du noget, så giv mere en du ønsker.

    Så skal vi forandre skal vi stoppe med, at holde regnskab. Det er sikkert ikke helt nemt i nogle organsiationer – men hvad; hvem har sagt livet er nemt! Vi kan jo bare starte hos os selv.

    Tak for nogle gode indlæg og artikler.

    Lars Kaae Wagner

  7. Næste gang du ser én, der går rundt og rundt om sig selv (og ser meget spekulativ ud), er det nok mig.

    Pudsigt nok, er årsagen lige præcis det, du skriver om, Helle. Så tak for grunden til, at gå endnu en runde, og tak for BRO Blog, som (i min verden) står for alt det gode, du netop har skrevet om.

    Sagen er, at jeg gerne vil indføre noget nyt i vores virksomhed. Alt det med åbenhed, gensidig involvering, turde stille krav til hinanden og heppe på hinanden, kører godt for os.
    Giver-kulturen lever og ingen sidder alene med sit bøvl. Men vi må alligevel videre.

    Vores succes med at klare opgaverne, smitter nemlig ikke altid af på kunderne, leverandørerne m.v. Der mangler lige dét ekstra spice. Så helt konkret, roder jeg med tanken om, at give hver medarbejder et årligt budget på (f.eks.) kr. 30.000.- på at gøre gode ting overfor andre. Det kan være gaver, restaurantbesøg, koncerter, sponsorater eller rejser. You name it. Det kan være én stor ting til én person. Det kan være 1000 ting til 30 personer. Jeg ved det ikke.

    Modtagerne kan være kunder, leverandører, venner, ægtefæller, børn.

    Pointen er, at når først medarbejderens personlige indstilling til hjælpsomhed og performance er til stede på jobbet, kan det nogen gange været budgettet der mangler, for bringe tanken om at gå foran med f.eks. vaksere idéer videre ud i verden. Ja, og så en chef, der ikke stiller spørgsmål eller sætter målerammer op på alt det forkerte.

    Så jeg går (altså) rundt om mig selv.

    Forbereder ord i stil med ”Jeg har droppet annoncebudgettet, for at investere i dig. Jo flere venlige ansigter du møder, desto bedre arbejder og fungerer du. Jeg ved ikke, hvem du har brug for at glæde eller overraske eller hvordan. Det ved du bedst selv, men brug de her penge på at få vores virksomhed lykkes endnu bedre indenfor dit felt . Efter dit hoved og ingen andres. Brug dem på kunderne eller hvem-som-helst. Brug dem alle sammen på én gang, eller hvordan du nu har lyst. Men vær klog og lad os inspirere hinanden.”

    I tidens løb, har jeg tyret så mange penge ud på aktiviteter, der (til syvende og sidst) ikke gjorde anden forskel end at forsøde tilværelsen for dem, der skrev regningen, at en ny strategi nu kunne være, at flytte indsatsen.
    Gerne til det sted, hvor flere får lyst til at sige: Det var sjovt! Skal vi ikke prøve igen?

    Men jeg kan godt nok ikke gennemskue de implikationer hele tanken fører med sig.

  8. Det er guldkorn. Ingen tvivl om det. Jeg genkender principperne fra succesfulde fortællinger, f.eks. i Bruce Almightys ‘if you want a miracle, be the miracle’ og et citat fra Blachman ‘det er sårbarheden, der skaber værdigheden’.
    Og så her i dag det seneste gode eksempel fra sportsverdenen i form af den hjælpsomhed og holdånd, der tilsyneladende skaber succesen i fodboldklubben Hobro.
    Jeg er ikke selv den største Hobro-fan, men læste med stor nysgerrighed den omtale/undersøgelse af klubben, som selveste Fifa har fundet interessant at foretage her for nylig.
    http://www.fifa.com/world-match-centre/nationalleagues/nationalleague=denmark-superligaen-2000000014/news/newsid/244/033/2/index.html

    I artiklen, hvor indtrykket bl.a. er, at det ikke kun handler om fodbold, lagde jeg især mærke til følgende citat af Hobro-træner Jonas Dal:
    “You don´t have to be more than you are in this club,” he told FIFA.com. “You don´t have to pretend or play a role in front of everybody. You can be yourself and there are no big egos here. There is an unbelievable spirit in this club where everyone works for each other and we can be 100 per cent honest with each other and that means everything on the pitch in the defining moments.”

    Jeg kan alligevel godt lide at sætte et lille spørgsmålstegn ved denne succesfulde tilgang. Ikke fordi der absolut skal være noget galt med den – for jeg er ret fascineret af tankegangen om, at helheder som virksomheder, klubber osv. er afhængig af et samarbejde mellem helhedens enkeltedele, som ydmygt og naturligt bidrager med sin egen helt unikke funktion. Men at I f.eks. bruger tid på at skulle afsløre denne vigtige tilgang – og Fifa skal finde en amatørklub i lille Danmark – siger vel også noget om, at tilgangen har alvorlige udfordringer i en selviscenesættende verden. Det synes jeg, I illustrerer rigtig godt i de typer, vi kan genkende os selv i som giver, matcher og især taker.

    Det, jeg vil grave lidt i her, er, om typen, vi genkender os selv som, er viljebestemt eller evnebestemt. Tendensen i den moderne verden, synes jeg, er, at vi kan, hvad vi vil – hvilket jeg som en sund tilgang til livet bestemt bifalder. Jeg tror dog, at vi i eksempelvis virksomheder optimalt set finder mest naturligt ind i en rolle, som vores evne afgør. Den evne afslører vel dybest set den af de tre typer, vi er – som vi naturligt tyr til, og som trods en iscenesættende karakter er vigtig for ikke mindst driften af virksomheden og dens medlemmer (ligesom der i fodboldens verden, oftest i de største klubber, er brug for individualister, der kan afgøre kampe på egen hånd, og som selv den mest socialtorienterede spiller også er dybt afhængig af). På den måde handler det vel ikke kun om virksomhedens behov og balancen i at få de enkelte medarbejdere til at samarbejde som en helhed, men at der også er medarbejdere, der i sig selv har en balance, der naturligt hælder til en form for taker-type, og som fungerer bedst for virksomheden? På den måde kunne man gå lidt imod den populære vilje- og givertilgang og argumentere for, at der er et lige stort behov for alle tre typer, når de nu engang bliver karakteriseret som typer og praktiseres under forskellige formål.

    Men måske Hobro bare har deres eget svar på, hvordan kriterier for succes også kan håndteres og effektiviseres…

  9. Stefan, du rejser et interessant spørgsmål her. For jeg tror, du har helt ret i, at fx sportshold ofte har brug for individualister, som kan bryde mønstre og hamre bolden i kassen på egen hånd, når det er nødvendigt. Jeg kommer straks til at tænke på håndbold, hvor fx AGK og Slagelse i sin tid kunne samle ene individualister og virkelig bevise deres suverænitet. Der skal selvfølgelig ikke gå socialkontor i den, og det er vigtigt med en balance, hvor der også er plads til individualisterne. Men som eksperimentet viser, så er det utrolig vigtigt at være opmærksom på, at en individualistisk konkurrencementalitet kan være skadeligt for det endelige mål. Og jeg er sikker på, at der på mange succesfulde sportshold er en stor viden om, hvordan de enkelte spilleres profiler er – og hvordan de netop arbejder bedst sammen derudfra. Og jeg tænker, selvom man er individualist, kan man sagtens give og dele. Det tror jeg ofte handler om den kultur, man bygger op i virksomheden – alle har evnen til det. Tak for dine tanker, og fordi du deler ud af dem 🙂 /Helle

  10. Pudsigt nok, er årsagen lige præcis det, du skriver om, Helle. Så tak for grunden til, at gå endnu en runde, og tak for BRO Blog, som (i min verden) står for alt det gode, du netop har skrevet om.

  11. Tanja Nadia Petersen 20. april 2016 kl. 12:23 - Svar

    Inspirerende læsning.

    En anden interessant indgangsvinkel til sammenhold, trivsel og glæde på arbejdspladsen findes i denne undersøgelse. Kort fortalt beviser undersøgelsen at sociale bonuser er mere effektive end pengebonuser.
    I en del af forsøget får ansatte x antal kr. til at købe en gave til en bestemt kollega for. Dette medfører flere forskellige forbedringer, både socialt og på bundlinjen i virksomheden. Interessant læsning, synes jeg i hvert fald.
    Hvilket denne blog som jeg lige har opdaget, bestemt også er! 🙂

    Letlæselig udgave:
    http://danariely.com/2011/08/15/better-and-more-social-bonuses/

    Og hele undersøgelsen:
    http://journals.plos.org/plosone/article?id=10.1371/journal.pone.0075509

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *