Fem kendetegn ved den gode leder i krig

I krig er alt kaos. Fjenden handler uforudsigeligt, meldingerne fra soldaterne kan være ufuldkomne, ordrer modstridende, og du risikerer dit eget og dine soldaters liv. De ledere, som klarer sig bedst i kamp, er dem, som formår at navigere i kaos, trodse faren og træffe rationelle beslutninger under massivt pres.

Men jeg taler ikke kun om formel ledelse. For i kamp har alle en lederrolle: Soldaten, der pludseligt opdager fjenden, skal kunne reagere. Soldaterne omkring skal selv kunne optage kampen uden at vente på ordre. Den enkelte skal kunne lede sig selv og samtidigt kunne påtage sig et lederansvar over for andre. De fem kendetegn er derfor anvendelige for både den formelle leder og for den menige medarbejder. Lad os se på dem.

Leder ved det personlige eksempel
Den leder, som leder sine soldater ved det personlige eksempel, opnår autoritet nedefra. På denne måde skabes følgeskab. Følgeskab, der alene er baseret på rollens autoritet, vil hurtigt smuldre. At lederen selv fysisk placerer sig der, hvor det er sværest, vil indgyde stor respekt hos soldaterne. Du kan selv tænke på eksempler fra film eller bøger: Mel Gibson som Braveheart eller Shakespeares Henry V fx.

Jeg har i både Irak og Afghanistan oplevet, at soldater har tøvet i kamp; tøvet med at bevæge sig under beskydning eller tøvet med at åbne ild mod fjenden. Ved selv at lede bevægelsen forrest med kommandoen ’Efter mig!’ øger jeg sandsynligheden for, at de kommer i gang. Når jeg som leder bevæger mig sammen med dem eller åbner ild sammen med dem, øges sandsynligheden for, at de bliver ved.

Holder hovedet koldt
Store dele af kampen kan forberedes inden indsættelse. Ved at søge viden om, hvordan kampen føles og opleves, kan lederen anvende visualisering. Lederen tænker forskellige scenarier igennem for sig selv. Man forestiller sig kampen: Hvordan vil den udvikle sig? Hvordan vil jeg reagere? Hvordan vil mine soldater?

Under kampen handler det om ikke at gå i panik: Høj puls, tunnelsyn, nedsat eller skærpet hørelse er tegn på, at det er ved at ske. Tegn på, at du ikke længere er i stand til at træffe rationelle beslutninger. Kuren er enkel: Træk vejret. Du skal bringe dig selv til stede i nuet. Kryb i dækning. Træk vejret dybt ind gennem næsen og helt ned i lungerne. Pust ud via munden. Koncentrer dig om tre vejrtrækninger. Dernæst tilbage i kampen.

Kan håndtere uvished og kaos
Evnen til at håndtere kaos og til ikke at træffe beslutninger er en overset kompetence. Den gode leder beskrives ofte som handlekraftig, men det er lige så vigtigt at vide, hvornår man ikke skal handle. At håndtere kaos handler for mig om at fokusere på det, som er, i stedet for det, som ikke er. Det, jeg ved, i stedet for det, jeg ikke ved.

At være til stede i nuet, at fokusere på det, jeg har, på min opgave og på mine soldater har været mine midler til at agere i kaos. Desuden ved jeg, at den fjende jeg står over for, også skal agere i kampens kaos.

Holder fokus på sin opgave
Lederen må altid fokusere på at løse sin opgave, uanset hvad der sker. Selv når der er sårede eller dræbte soldater, så kommer opgaven først. Jeg oplevede selv under et angreb i Afghanistan, at en af mine maskingeværskytter blev såret. Hele min enhed var indsat i kampen, og min første tanke var: ’Shit, nu mangler jeg et maskingevær!’

Tanken virker måske kold og kynisk, men i kamp er det bevarelse af fokus. Jeg havde sygehjælpere, som kunne give ham den bedst mulige behandling. Nu var vi ikke længere 30 til at slås, men 29. Min opgave var at lede enheden. Det ændrede en såret soldat ikke på. Enhedens opgave var at afvise Talibans angreb. Gjorde vi ikke det, ville ingen af os overleve.

Kender formålet
Lederen skal kende formålet med sin opgave. Midt i kaos opstår muligheder. Den militære leder skal have modet til at tage initiativ til at udnytte pludseligt opståede muligheder: En blottelse af fjendens flanker udnyttes til at føje fjenden tab, et gennembrud til at bringe ham ud af balance.

Det kan lederen kun, hvis han har et indgående kendskab til den overordnede plan, til formålet med kampen og til sin egen og sine kollegaers opgaver.

Lad mig høre: Hvad med de bedste ledere i din branche? Har de nogle af de samme kendetegn?

 

Søren er officer i hæren. Han blogger på sorensjogren.dk, og han holder foredrag om ledelse under vanskelige forhold og om at få mennesker til at udnytte deres potentiale.

23 kommentarer til “Fem kendetegn ved den gode leder i krig

  1. At lede ved det personlige eksempel er for mig et krav for en leder desværre er det langt fra noget, man kan forvente…

  2. Githa Nelander 7. marts 2013 kl. 10:49 - Svar

    Jeg tror ledelse bliver så meget mere nærværende og giver en helt anden mening, når man f.eks er i en krigssituation – jeg går ikke udfra, at fjenden venter indtil man har taget en beslutning. Når det handler om at sidde bag et skrivebord, og tage stategiske beslutninger for at nå målet, så kniber det ofte at nå til handling – og det er hér mange fejler, og istedet foretager overspringshandlinger, eller endnu værre – intet foretager sig – konsekvensen er ikke lige så stor, som hvis man ikke handler i krig.

  3. @Janne: Tak

    @Peter: Jeg mener nok at man kan både forvente noget af sin leder og stille krav til vedkommende.

    @Githa: Konsekvenserne af manglende handling bliver i hvert fald meget synlige i kamp. Men virksomhedens konkurrenter venter vel heller ikke på at man får taget en beslutning? I enhver ledelseskontekst er konsekvenserne af manglende handling at man kommer bagefter.

  4. Det lyder ganske fornuftigt. I felten. Dog bliver jeg nødt til at indskyde en bekymret tanke i den henseende at man kobler krig og ledelse generelt. Jeg kan for eksempel se en stor udfordring for den virksomhed, der sætter et ‘angreb’ ind på kunden (fjenden). Skal man skyde først? Skal man nedlægge? Skal man besejre? Og hvem er ofret? Begynder man at tage ‘fanger’?

    Krigsretorikken skal under alle omstændigheder bruges med omtanke for ikke at skade samarbejdet mellem virksomhed og stakeholders. Fordi det at ‘vinde’ ikke nødvendigvis er en krig. Og fordi vi præges af de metaforer vi bruger, både i relation til vores eksterne stakeholders sås om kunder og det interne samarbejde på tværs af afdelinger.

  5. @Majken: Tak for din kommentar. Kamppladsen er min praktiske reference; et sted hvor konsekvens af god eller dårlig ledelse kan ses i ekstremer.
    God ledelse har nogle karaktertræk, som jeg opfatter som uafhængige af kontekst. Det er dem, jeg har forsøgt at belyse.

    Jeg argumenter ikke for at man bevidstløst overfører erfaringer fra en kontekst til en anden uden at forholde sig kritisk. Jeg argumenterer for at man kan lade sig inspirere til sit eget personlige lederskab forskellige steder fra.

  6. Jeanne Mikkelsen 7. marts 2013 kl. 14:06 - Svar

    Hej Søren, tak for et godt indlæg med en masse gode pointer. Jeg er dog ikke helt enig i den med ikke at træffe beslutninger. Det er pi…irriterende at have en svag leder synes jeg.

  7. @Jeanne: Tak for din kommentar. Jeg er helt enig. Lederen skal træffe beslutninger!
    Jeg peger på at det er en balancegang: Lederen skal også vide hvornår kaos skal accepteres. Hvis lederen træffer sine beslutninger meget hurtigt på et usikkert grundlag, så vil de konstant skulle ændres. Det trætter organisationen. Beslutningstagning starter i min optik med at vide om man skal beslutte, dernæst hvornår og hvad man skal beslutte.

  8. Godt indlæg Søren

    “Den gode leder” som begreb, er et personligshedstræk… det har ikke noget med rang/ uddannelse at gøre.

    Man kan uddanne sig til mange forskellige ting, men om man har evnerne er en helt anden ting.

    @Majken Hvorfor oversætte “fjende” til kunde ? I erhvervslivet har man nok ikke fjender, men konkurrenter – man ikke kæmper for et land eller om at nedkæmpe fjender, men om markedsandele.
    Iøvrigt så prøv at google “marketing warfare”. Det er er skrevet mange gode bøger om dette emne.

  9. @Christian: Jeg tænker, at det er både og. Talent kombineret med hårdt arbejder giver ofte gode resultater.

    @Morten: Selv tak. Jeg håber, at den anderledes vinkel har kunne give anledning til inspiration og refleksion.

  10. @Søren enig… hvis man har det personlighedstræk/ stof der gør een til en leder, skal der selvfølgelig en masse hårdt arbejde og faglig viden oven i (uddannelse).

    Der er stor forskel på at være en leder og på at være manager… og “managers “af der desværre en del af i Forsvaret. Men det er off-topic i denne sammenhæng 🙂

  11. Henrik Sven Sørensen 7. marts 2013 kl. 23:47 - Svar

    Til orientering for de der måtte være mindre krigskyndige, så kan planen og ‘kampen’ gennemføres på mange måder; der er ikke kun ‘angreb’ som virkemiddel. Ofte er begrebet ‘overraskelse’ langt vigtigere, og dette kunne med stor fordel inkluderes i flere virksomheders strategi og planer, der ofte forekommer ganske forudsigelige …….

  12. Jeg har også en officersbaggrund og har været i krig en del år. Mange gode som dårlige minder, stærke venskaber og sindssyge (løgne)historier 🙂 Begge steder bestod min føring i at lede mennesker, som faktisk ikke altid havde andre muligheder. Da jeg kom hjem, synes jeg lidt selv, at jeg var en smule mere verdensmester, end jeg var, før jeg tog af sted. Så kom jeg ud i det private erhvervsliv – og mødte nogle medarbejdere, som udfordrede min autoritet og både de faglige og ledelsesmæssige evner. Sundt og godt med et gensyn med ydmygheden. I f.t. lederskabet og management (og begge dele kan læres!) har jeg for nylig skrevet lidt om det: http://www.cronquist.dk/index.php/blog/57-ledelse-af-forandringer i f.m. en artikel om ledelse af forandringer. Den gode leder i erhvervslivet mestrer mere end blot det personalemæssige; det handler også om proces- og produktionsstyring, om kunderelationer og virksomhedsøkonomi. Det kan man sætte i system og træne, og det er lykkes i flere virksomheder med modellen ‘LeaderShop’. Det hele starter imidlertid med et dybt personligt commitment til en livslang udviklingsrejse som leder. Det synes jeg er et godt kendetegn – for nu at svare på dit spørgsmål. Derfor tager jeg i næste uge til Sverige og påbegynder Pathfinder-programmet. Hvorfor? Fordi den længste rejse er at blive stående.

  13. Tak for din kommentar Mads. Helt enig: refleksion over egen praksis og kontinuerlige forbedringer er afgørende for udviklingen i ens lederskab. I den sammenhæng er stilstand lig tilbagegang.

    Jeg kan dog ikke genkende tesen om at soldaterne ikke skulle have et valg, ikke skulle udfordre autoritet eller udfordre ens faglige evner. Min oplevelse er at den formelle autoritet i kamp er uden betydning. Folk følger dig fordi du har opbygget et følgeskab; fordi du er værd at følge.

    Jeg kan heller ikke genkendte verdensmester-tesen. Ledelsesopgaven kræver ydmyghed. I særdeleshed når man har ansvaret for andre menneskers liv og førlighed. Helt personligt: jeg er blevet endnu mere ydmyg over for den opgave jeg har været stillet og de mennesker, som valgte at følge mig.
    Det skyldes det din kommentar sluttede med: Refleksion over eget virke og opgaveløsning.

  14. Sikke en super betragtning. Havde selv en tur i Flyvevåbnet som VP sergent da jeg var i starten af tyverne. Jeg havde helt ærligt misforstået ideen om hvad en god leder er – og faldt i med et brag og var mere leder med vinkler end med leadership. Dog en erfaring der virkelig har hjulpet mig bagefter – simpelthen fordi jeg efter at komme ud under private erhvervsliv var så meget mere klart, hvor meget jeg egentlig havde fejlet.
    Jeg må bare sige af skade bliver man klogere – og jeg ihvertfald i hvilket retning man som leder IKKE skal gå – så meget desto mere klart bliver det så også når man netop møder mig selv som jeg selv agerede for 15 år siden som leder – og det er bestemt ikke mindre udfordrende at arbejde under ledere der minder om mig selv dengang – endnu engang fed betragtning der giver god mening

  15. Tak Ricky. Jeg tror, at jo mere usikker man er, des mere vil man basere sit lederskab på den formelle rolle. Det er bare ikke holdbart. Lederen skal skabe følgeskab; autoriseres af sine medarbejdere, sine kollegaer og som forudsætning af sig selv.

    Herligt at du har kunne reflektere over din praksis i Flyvevåbnet og komme til en ny erkendelse.

  16. Når man er i krig har det envejs-konsekvenser for den del af mandskabet, som ikke er enige i din lærerrolle, og sådan er det ikke i erhvervslivet. Det med følgeskab er en gammel og velkendt kliché, omend til dels rigtig. ‘Bosses have subordinates, leaders have followers’. Ydmyghed handler også om ikke at tro, at bare fordi man har været i krig på en lederpost, så ved man alt om førervirket i en bundlinjen-drevet biks eller har en særlig ret til at sige kloge ting til virksomhedsledere. That ain’t the truth. Man må i tage det bedste med sig fra krigshistorierne, for min egen del netop hemmelighederne bag konstruktionen af high performance teams, der leverer et flow af exceptionelle forretningsresultater.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *